專為經營所設計的會計學
本期題目源自稻盛和夫於1998年寫在「稻盛和夫的實學-經營與會計1」的前言。本篇亦是從這本書出發，探討會計在管理上的運用。很多人可能會想說，會計準則都已經不知道改過幾輪了，一本將近25年前的書，還有甚麼參考性？請注意，這本書的作者是稻盛和夫，他不會去講一般公認會計原則。他應該不了解一般會計人常掛在嘴邊的「一般公認會計原則」。反而對於從經營面出發，由經營面去思考為什麼會計會這樣規定，如何利用會計協助管理會有較多的心得。本人對於創業者怎麼看會計非常關心，也一直嘗試從他們的角度理解其想法。但由於學會計，從事會計的時間過長，實在很難換位思考。本書是一個很好的切入點，作者這麼德高望重，這麼忙的人都關心會計議題了，一般創業者實在沒藉口再說會計不重要，不能賺錢了。看完這篇文章，你可以瞭解：
- 稻盛和夫認為會計學於經營上實踐的基本原則。
- 實踐基本原則時可能面臨的問題與解方。
基本原則
本書分成三大部分，序章是在講稻盛和夫(以下簡稱他)的會計學概念來源及他如何思考會計，以及他認為會計與經營間的關係；第二部分則是在講實踐時的基本原則；第三部分則是他在盛和塾與中小企業主的問題。
序章的部分蠻有趣的，但不曉得是我接觸管會時已是新的觀念，還是他不知道有管理會計這門學問，總覺得他提出的，似乎現代管會都有對應。譬如書中提及的「折舊方法」，會計上本來就不只一種方法，而應視資產效能是隨著時間遞減，還是隨著製造數量而效能遞減，來決定攤銷方式。「最低成本，最高營業額」不就是投入與產出？「每一小時獲利」，怎麼看就像作業制成本管理(ABCM)。另外以業界的平均當作特定費用項目的支出比例2，這應該是觀念問題，而非會計問題？整個看完，我有一種在看台灣中小企業外帳(稅務申報帳)衍生問題的錯覺，這待「問題與解方」再進一步說明。
基本原則有七項，分別是：
- 以現金為本的經營。
- 一對一對應的原則。
- 結實肌肉型經營的原則。
- 完美主義的原則。
- 雙重查核的原則。
- 提高獲利的原則。
- 透明化經營的原則。
我針對這七項做了分類，其中「雙重查核的原則」，可以理解為落實內控。「完美主義的原則」與「透明化經營的原則」則是講管理者的態度，「一對一對應的原則」與「結實肌肉型經營的原則」限於篇幅，不再深入探討。下面將分別說明「以現金為本的經營」及「提高獲利的原則」。
以現金為本的經營
請各位思考一個簡單的問題-如何評估一家公司賺錢與否？最簡單的辦法，應該是將「結束公司時所收到的現金」減去「設立公司時所投入的現金」。我們做任何事都習慣評估績效，投資也不例外，大家應該都同意，所謂的「賺錢」，應該是「落袋為安」。這個「袋」，通常指法定貨幣。在台灣，大部分的人會認為是從「新台幣」到「新台幣」的過程，由新台幣的增減衡量投資的成效或經營的良窳。但如同我很喜歡的這篇-「所謂「我不投資」，就是all in在法定貨幣」，我們都知道新台幣也是一種投資，不過這已經是投資層級的議題了。為了對經營有一個最終的評斷，還是要有一個一致的基礎。
既然用新台幣衡量績效，決策時以現金為本就不容易產生偏差。我們都假設也希望企業是永續經營，經營的過程中，新台幣就會換成生財器具，也會去買原料，企業不可能隨時都處於可換成現金的狀態。當中間的過程需要衡量績效時，不可避免的就會有一些切割，所以就會有估計，也因為這樣，讓大家覺得會計很難，而且有人為的操控。
比方有一家企業，任務是買進一批貨後再賣出，整個期間估計兩年。要瞭解這間公司賺錢還是賠錢很簡單，就是將收到的錢減去投入的錢。但過程中若突然有個朋友說，也讓我參一份吧，這時怎麼決定入股金額？貨可能已經採購了，但還沒出。有可能出貨了，但還沒收款……等。每一種不同狀況都需要不同的估計，比如買了貨，但還沒出貨，就需要去判斷存貨是不是有減損，有減損就要認，畢竟買貨這個決策是在新的投資者進來前就做成的(各位可能會想到，咦!那漲價呢?是的，會計較保守，漲價不理它)。其他像應收帳款是否要提列呆帳損失……等，都可以理解為因尚未轉換為最終的現金，所以需要人為的判斷。
作者在書中提了兩個非常值得參考的觀念，首先是現金流量表的運用。管理者不能只看損益數字，而是要想到，賺的錢跑到哪裡去了。錢的流向由現流表中可得知，一般常見的是買貨，放帳，買機器，投資……等。瞭解後，管理者心中自有一把尺，在會計上屬資產增加的，到底是資產，還是費用？像書中賣香蕉所需的箱子、布與棒子為例，在移到別處叫賣後就用不到，這些還能稱作資產嗎？另一個則是現金餘裕的概念，作者不鼓勵借款經營。並以「在相撲競技土俵正中央，進行角力」形容。什麼意思呢？當相撲力士在土俵邊緣時，只能奮勇求生，根本無暇全面的運用技巧。但若在土俵正中央時，即可好整以暇，充分考慮，運用各種技巧。作者認為舉債經營像被逼到土俵邊緣的力士，無法好整以暇，全面思考經營策略。
提高獲利的原則
作者在這提出了「每一小時獲利制度」的概念。如果你之前聽過京瓷的變形蟲組織(阿米巴經營)，「每一小時獲利制度」就是變形蟲組織的基礎。「每一小時的獲利」是用來衡量部門的附加價值，它是將部門營業額減掉部門成本，再除以總時數而得。這就是利潤中心的概念。部門營業額包含向其他部門收取的收入，成本則包含向其他部門採購的成本。這種制度可以讓企業整體獲利清楚的分配在每個部門，進而瞭解部門貢獻。
這個制度非常重視「一對一對應原則」，本書中的「一對一對應原則」有兩種概念，一種偏落實內控，另一種則類似「使用者付費」原則。企業的每一筆支出都要盡量歸屬。但為了避免造成不公，對於與變形蟲單位無關的總公司成本，則不分擔給變形蟲。每一小時獲利制度達到了某種程度的內部創業，員工的績效可以與其工作直接關聯，也讓我想到海爾的人單合一。
提高獲利的第二個重要概念，就是「售價還原成本法」的經營。作者並不認可依般常見的「標準成本制度」，並認為此法容易造成決策上的誤判。其實這可以理解，原來市價300元的產品，成本是250元，但由於仿冒品流入市面，市價已跌到200元。管理當局這時可能會選擇將存貨放著，而非降價出清，主要因為當售價低於250元，就會影響部門績效。問題是當下若能以200元出售，損失還能控制在50元，再過一陣子，不但可能連一元都收不到，還需要花一筆報廢清理的費用。實際運用時，售價還原成本法會根據產品的市場售價與實際製造成本間的關係，在庫存中自動導入估價機制。
問題與解方
稅務帳、財務帳與管理帳
我最常聽到中小企業主的一句話是「我的會計師/記帳士跟我說不能這樣做」，各位可以想一下是否合理。這邊跟大家釐清一個觀念，稅務帳通常是三者中最沒有彈性，且不符合交易實質的。財務帳需依照一般公認會計原則編制，但很重視經濟實質，所以可以有不同做法。管理帳是其中最有彈性的，愛怎麼做就怎麼做，反正是依管理需求設計，不對外，別人也管不到你。所以除非你的需求是整筆交易根本不想入帳，否則應該不會有兩套帳的需求。財務帳上有，但稅務帳上不能認的，帳外調整就好，稅務申報書本來就有這樣的格式設計。只是管理帳雖然愛怎麼做就怎麼做，還是建議應定期與財務帳調節(稻盛和夫也這樣建議)，以防止編制或計算上的錯誤。此外不用擔心管理帳的編制方式會影響到對外財務報告。當你執行「售價還原成本法」時，並沒有人規定財務帳與管理帳要相同，只要能調節就好。所以對外財務報告沒有一定要採一樣嚴格的評價方法
成本的考量
維持這樣的帳務系統成本當然較高，人家京瓷多大？新創事業要這樣做，單是帳務處理人員的薪水可能就負擔不起，更別提業務單位的反彈了。小公司當然也有小公司的作法，現在坊間已有業者設計出以現金帳為基礎的企業記帳軟體，可稍微緩解這個問題。有些企業主也許覺得我都已經請記帳業者記帳了，為什麼還要自己記？要知道對外申報的那套帳，是採憑證主義，收入能漏就漏，費用則跟國務機要費一樣，可能連買內褲的錢都拿來報，會有參考價值嗎?有些企業主從以前就用Excel自行記帳，這些軟體只是讓記帳更簡便，且多了些分析與圖表，可供參考。企業若有需求，亦可將資料撈出後自行客製報表，都可提升管理的力度。
結論
會計可分稅務會計、管理會計與財務會計。一般中小企業兩套帳中的外帳，可能連稅務會計都談不上，很難定義它。硬要定義，應該是企業所能掌控且願意申報之憑證的彙總，平常的重點在營業稅申報，到了年底，大膽一點的再直接調一些成本費用進去，符合政府規定的利潤率就成了所得稅申報數。財務會計則是給外部人看的，需要符合一般公認會計原則，一般公認會計原則設計上會盡量貼近經濟實質，惟很多地方仍不免讓人覺得缺乏彈性，且用於管理上並不十分適當。
稻盛和夫對於會計應用上的建議，現在大部份都已是管理會計中的內容。管理會計並不對外，本來就可依照使用者需求編制，惟還是建議定期與財務會計調節。看完這本書，若你只想記住一個重點，建議記住「以現金為本的經營」，多年的會計實務經驗，讓我認同此點，許多會計上的窗飾，用現金的觀點思考，很容易破解。若要以一句話形容會計，我會說，會計就是將企業從生到死的總利潤，分配在不同期間的方法。
1稻盛和夫，稻盛和夫的實學-經營與會計，頁45，2011年1月，1版。
2例如本書第63頁提及，「以營業額的15%，作為銷售費與一般管理費」。
震智觀點 